微軟正在作繭自縛。應對PC市場衰退的方法不是設法維持Windows的地位，或者強迫用戶接受他們不需要. . .
微軟正在作繭自縛。應對PC市場衰退的方法不是設法維持Windows的地位，或者強迫用戶接受他們不需要的集成方案，正確的方法恰好與此相反。微軟應該盡最大的努力讓Office、Server以及其它產品不再依附于Windows，并要讓它們更符合消費者的需求。
一周前，Satya Nadella給微軟全體員工發了一封題為《大膽的野心與我們的核心》的內部郵件，許多微軟研究者因此備受鼓舞，要想理解其中的緣由我們還得回過頭去閱讀Steve Ballmer十年前寫的內部郵件《我們前面的路》。當時，微軟這臺機器剛剛開始出現問題：股票連續四年停滯不前，Windows XP安全問題不斷，同時還有即將發布的Windows Vista，代號Longhorn需要準備。與此同時，iPod一炮而紅，當年上市的Google股票價格翻了兩番，其搜索市場占有率也再次回升到了85%。
作為回應，Ballmer表示微軟需要創新：
增長的關鍵是創新。微軟源于創新，繁榮也因創新，其未來也取決于創新。我們每年的新技術專利數量多達2000多項，而且這個數字還在不斷的增長。在很多我們參與競爭的領域，還有我們相對落后的領域，比如在搜索和在線音樂分發領域，我們都是創新的引領者。請放心，創新競賽才剛剛開始，而我們肯定會走在最前面。我們的創新能力非常強，而且創新將幫助我們的拓展市場、提升市場占有率、開發新產品和新的增值服務(包括自營和與運營商合作)，我們還可以利用軟件開拓新的領域，而所有這一切都將帶來營收的增長。我們專注的領域包括：……
Ballmer在郵件中列舉了10個不同的“專注領域”，絕大部分都是一些華而不實的東西。比Ballmer濫用專注一詞，更讓人抓狂的是，在他所提及的10個領域中幾乎不涉及手機領域。唯一沾邊的一個領域是：
非PC消費電子：如能將PC的豐富性和智能特性與手機、手持設備、家庭娛樂和電視等日常設備集成，將會產生無限的機會。我們專注的產品包括Pocket PC、智能手機、便攜式媒體中心、MSTV、MSN TV、Windows Automotive、Windows Media Center Extender，以及其他基于Windows CE和嵌入式Windows XP的電子設備。
即使是在這個領域，手機的作用也僅僅只是“集成PC的豐富性和智能特性”。Ballmer和微軟就是沒法擺脫以Windows為主的思維定式。盡管當時離iPhone發布還有3年的時間，但正是這封內部郵件及其精神，標志著微軟衰落的開端。
壟斷的力量
現在要數落微軟很容易，但更容易的是忘記微軟的核心業務曾經是多么的不可一世和堅不可摧。科技公司要么走垂直/平臺路線，即用軟件和服務讓硬件差異化(像蘋果公司)，要么走水平/服務路線，即以在所有平臺提供最好的軟件和服務為目標(像Google和Facebook)。如果試圖像Ballmer提出的“設備與服務”策略那樣“一腳踏兩船”，就一樣都做不好。實現設備差異化意味著你在其他平臺提供的服務要比自家平臺的差，而在所有平臺提供最好的服務意味著自家的平臺無法實現差異化。因此，“設備與服務”策略就是胡扯。
盡管如此，Ballmer這么思考還是可以理解的，微軟在90年代的時候曾經也這么干過。因為Windows是一個壟斷產品，讓他們的軟件和服務隨處可用基本等于讓它們在Windows上可用。根本就不存在水平和垂直之間的選擇，而且該公司依靠這種策略大賺了一筆。隨著時間的推移，微軟建立了一個良性循環：用戶依賴Office，Office運行于Windows，而Windows受益于Exchange Server、Sharepoint Server和SQL Server等服務。Mac版的Office質量極差，但關系不大，因為該產品只是微軟用來避開反壟斷監察機構的(雖然失敗了)，再說微軟還憑借該產品賺了不少錢。
正是因為這個循環的存在，所以拆分微軟才會對股東利益造成沉重打擊。該公司的之所以強大就是因為他們的產品互相依賴，而這個強大力量的根則是Windows的壟斷地位。
微軟的機會
下圖是微軟COO Kevin Turner在上周舉行的微軟全球合作伙伴大會上演講時使用的一張幻燈片：
微軟現在是不再壟斷的壟斷者。
這張幻燈片的第一反應還相當樂觀，但是越想就越覺得這張幻燈片說明了微軟前景的最大問題。問題不在于他們的設備市場占有率只有14%，這只是一個事實。有問題的是幻燈片上的“我們有一個大機會”這句話。對于Turner而言，機會就是把14%變成更大的數字。
Turner的關注點仍然是設備，而這實在是再糟糕不過了，因為真正的機會在那86%之中。微軟已經擁有Skype、Bing和OneDrive這樣完全適用于所有設備的軟件和服務，而Office要實現這一目標也只是時間的問題。這才是真正的機會。現在還在考慮設備的市場占有率，而且還是領導層的關注點，這可真的會妨礙微軟的發展，更別提抓住機會。不僅僅因為Windows已經不再是Office唯一重要的市場，更大原因是Windows和微軟的設備策略正在破壞Office的前景。
NADELLA的內部郵件
我們回到Nadella的內部郵件。與Ballmer的華而不實不同，Nadella非常的具體：
最近，我們將自己描述成一家“設備與服務”公司。盡管“設備與服務”這一描述有助于我們開始轉型，但是我們需要更加具體的表述我們的獨特策略。微軟是一家專注于移動互聯網和云計算的效率與平臺公司。我們將重新發明“效率(應用)”，以幫助地球上的每一個人和組織做更多的事情，實現更多的目標。
顯然，Nadella所說的專注于“每一個人”的意思是專注于每一臺設備：
只要人們會在不同設備之間切換，(微軟的效率應用)就要面向其他生態系統進行開發，這樣那些應用的內容及其服務的豐富性才能在不同設備之間遷移，這也是我們將人而不是設備至于中心位置的方式。
這太對了。就在一年多前Ballmer聲稱，“在微軟，沒有什么比Windows更重要。”上周，Nadella表示，“這不對。”
理解諾基亞問題
理解諾基亞問題，我們才能理解Ballmer為何會不顧Nadella等人的反對，作出買下諾基亞這個愚蠢而且極具破壞性的決定。我們現在已經知道，當時諾基亞確實正在考慮推出Android手機，而且交易條款也表明諾基亞當時正面臨財務危機。如果失去了諾基亞，他們就有可能會失去Windows Phone，而在Ballmer看來這是致命的。
然而，Ballmer這一決定與其2004年所犯錯誤戲劇性的碰在了一起。當Nadella今年早些時候接手微軟的時候，微軟不僅已經錯過了移動互聯網這艘船，而且微軟還被一個由72美元和34000名員工組成的錨拖拽著。這就是微軟上周裁員的原因，然而即使微軟裁掉了18000名員工，其員工規模依然比這筆收購之前要大16%。除此之外，微軟還是緊緊的被設備組束縛著，而設備組的目標與微軟的未來——軟件和服務業務，有著天壤之別。
解決方案
大約一年之前，《服務，而非設備》一文中如此寫道：
事實是，微軟正在作繭自縛。應對PC市場衰退的方法不是設法維持Windows的地位，或者強迫用戶接受他們不需要的集成方案，正確的方法恰好與此相反。微軟應該盡最大的努力讓Office、Server以及其它產品不再依附于Windows，并要讓它們更符合消費者的需求……
至于Windows，應該用來穩固微軟在企業市場的地位，同時兼顧家用PC和游戲市場。換句話說，就是把Windows當做搖錢樹，具體點說，就是未來屬于跨平臺服務。不幸的是，這個方案只適用于收購諾基亞之前的微軟。
簡而言之，是時候該分拆微軟了。
2000年的時候，Windows、Office和Server屬于一個良性循環。如今，Windows以及整個設備業務就是一個負擔。微軟這樣的公司，注定是要服務整個市場的，而實現這個目標的方法就是為所有的設備提供服務。微軟也許會說他們會對所有設備一視同仁，但是鑒于微軟的歷史和文化，很難相信這句話。
微軟最好分拆成兩家公司，其中一家專注于設備，業務包括Windows、Windows Phone和Xbox，然后讓他們努力將14%變成更大的數字。對了，這家公司要讓Kevin Turner當CEO。Windows業務的營利可以讓這家公司維持相當長一段時間，而且或許他們還能發現新大陸，誰知道呢。
另外一家公司，也是比較有趣的一家公司，就專注于服務，用Nadella的話說，亦即效率應用。這家公司的業務將圍繞Office、Azure和微軟其它面向消費者的Web服務(Bing、Skype和OneDrive)展開。這些產品不需要依賴Windows，同時需要公司允許它們向所有設備提供最好的服務。
當然，那家圍繞Windows開展業務的公司需要依賴Office、Azure和微軟的其它增長引擎，這個問題或許會加快Windows的衰落。但，這也正是微軟需要拆分的原因，因為如果Office、Azure和微軟其它服務試圖支撐Windows，即專注于那14%的話，顯然會妨礙微軟征服更大的屬于未來的市場。
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