娃哈哈創始人宗慶后算是中國企業家里產品力比較強的人，最近卻被曝主業乏力，多元化連連失利，被稱為“從一. . .
文/金錯刀
娃哈哈創始人宗慶后算是中國企業家里產品力比較強的人，最近卻被曝主業乏力，多元化連連失利，被稱為“從一個錯誤走向另一個錯誤”。娃哈哈富氧水被質疑玩概念忽悠消費者、目前唯一的一個實體項目娃歐商場被曝拖欠商場租金，更有爆料稱，娃哈哈強制內部員工購買公司生產的老批號快過期的愛迪生奶粉。
傳統企業最常犯的一個錯誤就是多元化危機，為什么？也是三個引以為鑒的點：
1、很多危機的背后核心癥結不是多元化危機，而是產品危機。娃哈哈的最大問題是，缺乏新的尖叫級產品。
2、也是用戶危機。不是規模至上，而是用戶體驗至上。為了做規模，娃哈哈殺入奶粉、連鎖商場，甚至白酒業，這種拼規模的時代已經過去了，現在要拼對用戶體驗的縱深挖掘。
3、像很多陷入危機的品牌一樣，娃哈哈也陷入品牌老化，對年輕人了解不夠，嚴重脫離互聯網。搜了一下娃哈哈的百度指數是1827，低于加多寶的2142。
飲料行業會被互聯網沖擊一下嗎？
===娃哈哈的分割線：
來源：第一財經日報
近日，娃哈哈富氧水被質疑玩概念忽悠消費者、目前唯一的一個實體項目娃歐商場被曝拖欠商場租金，更有爆料稱，娃哈哈強制內部員工購買公司生產的老批號快過期的愛迪生奶粉。而這些熱點事件背后，多與娃哈哈曾經高調推動的多元化戰略有關。
實際上，在2012年娃哈哈銷售收入出現下滑之后，娃哈哈明顯加快了多元化的步伐，2010年高調宣稱進軍嬰幼兒奶粉領域，并要在3年后位列所有奶粉品牌前列后，娃哈哈在2012年進入零售業，首家娃歐商場開始營業；當白酒業告別“黃金十年”之時，娃哈哈又于2013年高調進入白酒行業。
從目前來看，娃哈哈的多元化戰略并未能為主業分憂，反而可能成為拖累。多位業內人士表示，多元化絕非簡單的“土豪式”砸錢，而且隔行如隔山，若寄望憑借飲料行業的強勢渠道去打通其他多元化方向的坦途，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個錯誤。
主業創新乏力
曾經靠營養液、果奶、營養快線等一系列創新產品打下飲料市場領導者地位的娃哈哈，這些年在創新上卻逐漸式微，更多產品大都在跟隨對手。如康師傅等出了冰糖雪梨茶，娃哈哈也跟進推出類似產品；看到功能飲料脈動賣得火爆，娃哈哈也推出了類似的功能飲料啟力。
雖然娃哈哈也在積極創新，但近年推出的幾款產品大都反響平平，甚至可謂失敗。如近乎絕跡的啤兒茶爽，在定位不明的一片質疑聲中從貨架上消失。前兩年斥巨資打造的“液體面包”格瓦斯也面臨品牌糾紛，目前市場反響一般；概念產品娃哈哈富氧水也屢遭涉嫌虛假宣傳的質疑……
以格瓦斯為例，《第一財經日報》記者近日采訪大潤發、家樂福、沃爾瑪、TESCO等超市賣場后了解到，格瓦斯雖然在大多數連鎖賣場內都有銷售，但銷售情況很一般，因為該產品過于小眾。
中投顧問咨詢顧問崔瑜向《第一財經日報》記者坦言，娃哈哈近幾年在主業創新方面存在的主要問題是，對市場口味缺乏詳細調查，沒有準確把握市場需求。
娃哈哈近兩年推出來的兩款產品，啤兒茶爽、格瓦斯等都具有啤酒元素，啤酒類飲料雖然在市場上種類較少，但是能夠適應此種口味的消費者較為有限。娃哈哈欲繼續在飲料行業實現霸主地位，需要對市場進行詳細分析，在符合市場需求的情況下進行創新。
博蓋咨詢總經理高劍鋒向記者表示，娃哈哈在飲料業務上這些年也在繼續增長，但是增速放緩。固然背后有創新產品推出不夠等因素，也與飲料行業整體市場增速放緩、競爭激烈有關，新產品的推出越來越困難，一些競爭對手也在推出新產品上遇到困境。高劍鋒坦言：“娃哈哈目前的一些新產品確實未能取得大的成功，但也不能算完全失敗，至少通過新產品拉動一些銷量，帶動主業業績增長。”
雖然娃哈哈的飲料業務目前市場占有率較高，但是增長空間減小，已遭遇發展瓶頸。這種情況下，娃哈哈亟須尋找新的增長點，這或許是娃哈哈多元化的初衷。
崔瑜也指出：“事實上，娃哈哈多元化發展的初衷，就是為公司的長遠發展奠定基礎，分散風險，不對飲料業務過于依賴。”
多元化之殤
然而，主業增長乏力的情況下，依靠多元化并不一定能夠分散風險，反而會成為拖累。
近期，娃哈哈被曝強制內部員工購買公司生產的快過期愛迪生奶粉，雖然娃哈哈方面回應稱公司沒有強制攤派購買，但該事件也反映出，娃哈哈在嬰幼兒奶粉業務上的發展并不順暢。
2010年5月，娃哈哈董事長宗慶后宣布，進軍嬰兒奶粉領域，公司與荷蘭皇家乳品公司合作，由后者為娃哈哈代工生產“愛迪生奶粉”，并希望2010~2011年實現配方奶粉10萬噸銷售規模，3年后位列所有奶粉品牌前列，力爭愛迪生奶粉年銷售額沖刺100億元。
但是，相比合生元、澳優等代工奶粉，娃哈哈的愛迪生奶粉顯然有些姍姍來遲。不僅如此，由于合生元、澳優等代工奶粉創始人此前就從事嬰幼兒奶粉銷售，對嬰幼兒奶粉特殊的銷售模式有著更深刻的理解。而娃哈哈自身的優勢在于龐大的銷售網絡，但這些銷售網絡卻無法完美嫁接嬰幼兒奶粉銷售。“在商超渠道，嬰幼兒奶粉主要被多美滋、雅培、惠氏等進口大品牌所掌控，其他中小品牌主要是通過母嬰店渠道銷售，還有一部分是電商。而娃哈哈龐大的銷售渠道缺乏母嬰店這樣專業細致的銷售服務，通過小店賣賣飲料還行，賣嬰幼兒奶粉就賣不動了。”一位嬰幼兒奶粉營銷人士表示，“事實上，這些年，娃哈哈嬰幼兒奶粉一直默默無聞，市場上排名前十乃至前二十大品牌都未見到愛迪生的蹤影。”
嬰幼兒奶粉尚未搞定，宗慶后又將多元化矛頭指向零售。
宗慶后當時高調宣布，娃哈哈將在一二三四線城市齊頭并進與多方合作，全線進軍商業零售業，未來3年至5年，將在全國開設100家商場或綜合體。
但是，娃哈哈進軍零售業的首家也是唯一一家商場——娃歐商場正陷入解約風波。
折戟零售業
零售業是娃哈哈多元化版圖最重要的棋子，但是，從娃哈哈第一天涉足零售業開始，零售業界就對其不看好。
根據宗慶后原本的規劃，其希望開設歐洲精品定位的商場，取名為“娃歐”。2012年上半年，娃哈哈聯合部分經銷商，通過集資參股方式成立娃哈哈商業股份有限公司，第一期投資17億元，主要投向娃歐商場，目標是“5年內做到商業公司上市”。當年11月，娃哈哈集團迅速在杭州錢江新城租下3.5萬平方米的物業，開出第一家娃歐商場。
但在零售業者看來，商場布點選址非常不容易，偏遠地點則先天不足，若是鬧市區則租金成本巨大，且在城市中心的好位置也越來越難找，因此5年內開設百家商場近乎是一項不可能完成的任務。實際上，從2012年開設第一家娃歐商場至今，娃歐商場也依舊只維持在一家的規模。
同時，娃哈哈對零售業的經營似乎也頗不專業。
“一個商場在硬件設計上必須要有科學的動線和貨品陳列，然而走進娃歐商場你會發現，其貨品的擺放和整體建筑的裝修非常土氣，并沒有體現出歐洲精品的定位，難以激發消費者購買欲望。但設計硬傷還不是最大的問題，其結癥在于招商品牌問題。為了突出差異化，娃哈哈的思路是自己做代理商去歐洲直接引入國內鮮少見到的品牌，甚至達到部分品牌可以獨家銷售的效果。差異化本身是對的，可娃哈哈由于缺乏專業零售買手經驗，其對于品牌和貨品的判斷并不十分專業，這導致其引入的品牌大多在中國消費人群中缺乏知名度。”一位知情人士透露。
公開資料顯示，娃哈哈最初的設想是，擬直接從歐洲引入一些一線奢侈品品牌副牌和二線奢侈品品牌，比如ANNA RACHELE、BARBARA BUI、EVENT、ANGELICO等這類在中國商場內鮮少看到的服飾品牌。
“這些缺乏大眾品牌認可度的商品在中國很難銷售，因為中國顧客大多還停留在喜好購買大眾化知名品牌且價格相對便宜的階段，這些小眾而缺乏知名度且價格不低的品牌很難獲得中國消費者認可。”RET睿意德商業服務部董事杜斌分析。
先天不足加招商不力，導致娃歐商場生意不佳。當然，娃哈哈也注意到這一問題，于今年4月起開始進行調整，商場主體部分已改成“娃哈哈未來城教育中心”。但此舉卻被業界認為是混亂的“一步棋”，因為業態調整是需要整體規劃的，并非想到哪兒是哪兒。
“不光是定位和規劃混亂，其人力管理也很混亂。從開業到現在，娃歐商場的高層管理者被‘換血’數次，要知道每次管理層的變動又會引發策略的調整，本身商場就在試水階段，怎么經得起這么頻繁的人事變動？”娃歐商場業主方浙江浙歐置業有限公司內部人士無奈地說。
多元化出路
對于娃哈哈多元化的困境，崔瑜向記者表示：“娃哈哈在多元化發展過程中，失敗案例居多。娃哈哈進行多元化發展戰略的思路并沒有錯，多元化發展能夠增加企業的盈利點，并增強抗風險能力。但是娃哈哈的擴張過急、過散，教育、白酒、零售等行業娃哈哈根本無經營經驗可言，優勢不顯著，其貿然入局，失敗在意料之中。”
上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍也表示：“娃哈哈在白酒上的思路，跟飲料產品實際上是一樣的。宗慶后就是想利用渠道去做白酒。當然，從戰略上講，娃哈哈進軍白酒是對的，但宗慶后那種只抓經銷商不抓市場、不抓終端，也不抓消費者的飲料式的做法（所謂娃哈哈的聯銷體模式），在白酒行業是行不通的。靠經銷商，尤其是靠飲料的經銷商去跟白酒的經銷商拼渠道、拼終端、拼關系，沒戲。”
崔瑜認為，娃哈哈目前多元化發展受挫主要是由于業務擴張較為盲目，跨業發展并非只要“砸錢”就可以。此外，娃哈哈擴張的途徑一般是全資收購，或自立門戶，這使得公司所面臨的風險較高。娃哈哈在今后多元化發展過程中可以先小額參股，進行財務投資，這在業務發展初期或將少走彎路，積累了一定經驗之后再大額控股。
