自主經營體、倒三角形架構、開放平臺、人單合一……海爾近年在進行一系列大膽的變革，龐大的組織由“金字塔. . .
明年，海爾就30歲了。這是一個人從青澀走向厚重的分界點，也是一個企業從年輕走向成熟的里程碑。
上周，亮麗的年報以及第二代領導人的“上位”，讓中國家電領軍企業之一的海爾再次成為關注的焦點。如今，海爾已不僅僅是一個家電制造商，它已成為一個強大的渠道商。
面對互聯網大勢，海爾集團首席執行官張瑞敏2012年12月提出，海爾從全球化品牌發展階段邁入網絡化戰略發展階段。新老交接，意味著在新的階段將由“少帥”們擔負起海爾由“而立之年”邁向“不惑之年”的重任。
自主經營體、倒三角形架構、開放平臺、人單合一……海爾近年在進行一系列大膽的變革，龐大的組織由“金字塔”，逐步變成一張扁平的“網”。有人覺得，海爾“越玩越虛”、“硬件不夠硬”。但作為一個傳統的家電制造商，海爾一直在為迎接時代的變化做準備，這一次面對的是互聯網時代的挑戰。
“變形記”
2012年，青島海爾（600690.SH）和海爾電器（01169.HK）的業績逆勢飄紅。據中怡康的統計，去年國內冰箱、洗衣機、家用空調的零售額分別同比下降12.6%、11.42%和15.82%。但是，青島海爾去年收入798.57億元，同比增長8.13%；凈利潤32.69億元，同比增長21.54%。海爾電器的收入則增長11%達556.15億元，凈利潤增長20.4%達16.95億元。
其實，海爾也有徘徊期。2008年，受金融危機影響，青島海爾的收入和凈利潤增長沒有達預期。2004年，海爾成為中國第一個年產值過千億元的家電集團，而那時美的、格力的營收僅200億元左右。近年，格力、美的與海爾的差距明顯縮小。海爾集團2011年營收1509億元。美的集團2011年收入1340億元，格力去年也突破千億大關。
海爾自過千億之后，一直在求索如何突破規模和利潤增長的瓶頸，尤其在“利潤薄如刀片”的白色家電行業。2009年以來，青島海爾的業績穩健增長，成功對抗產業周期。
把大企業變小、向服務要增值，也許是海爾的兩大秘訣。
參與這款物聯網冰箱策劃的小豆（化名），在海爾的冰箱經營體工作。所謂“經營體”，是海爾為了改變上下級層層傳遞的管理模式，給一線員工最大的自主權，將8萬多員工劃分為2000多個自主經營體。每個經營體就是一個小微企業，有自己的損益表、現金流量表和資產負債表，自己創造自己的價值。
一位海爾冰箱壓縮機供應商告訴《第一財經日報》，海爾從2011年底開始推行自主經營體，在冰箱經營體下面，還會細分為兩門冰箱經營體、三門冰箱經營體等。“企業發展到一定程度，都會有‘大企業病’。變革之后，海爾的創新速度、反應速度明顯加快，我們與經營體里的采購、技術人員同時溝通，共同尋找更合適的零部件。”
如今，在經營體之上又設了“利益共同體”。小豆說，物聯網家電的開發，需要整合軟件開發、云數據處理、食品配送等資源，冰箱利益共同體可以吸納海爾公司內外的相關人員，創造了收入和利潤后，比如，消費者用物聯網冰箱在食品網站下單，大家可以共同分享。
海爾有關人士表示，向利益共同體升級，是海爾小微企業下一步的發展重點。
不僅生產、研發環節，海爾的營銷體系也在推進一場深刻的變革。
從2012年下半年起，海爾在全國的42家工貿公司已逐步變為42個“區域小微”（負責區域銷售的小微企業）。“區域小微”由原各地海爾工貿公司的總經理與員工共同出資，自主經營、自負盈虧。海爾區域銷售的用人權、決策權、分配權都會逐步下放給“區域小微”。
“區域小微”下面還有“門店小微”（經營門店的小微企業），由門店員工參股、自己參與決策與分配。青島海爾廣州中心管轄除深圳之外的廣東市場，2013年就準備設立200多個“門店小微”，以調動門店員工的積極性。
青島海爾廣州中心總經理王曉強告訴本報記者，海爾正試點把門店作為“作戰單位”，給門店很大空間。“不僅海爾專賣店，還包括全國連鎖、區域連鎖等在內的海爾產品銷售業務。”
這樣，海爾正變成一個網絡狀的組織，體系中的每個節點（小微企業）直接與用戶需求相連，節點與節點之間是契約合同關系。整個企業變“平”了，解決了效率和激勵的問題。
通過小微企業“人、單、效”合一，即目標、人員和效益結合，更大范圍地解決了海爾內部的激勵問題。“以前是躲，現在是搶著干，大家都有積極性。”一位海爾內部人士說。
轉型
海爾2000多個小微企業，面對兩大平臺，一個是制造平臺青島海爾，另一個是商貿平臺海爾電器。海爾集團今后將把所有資產，逐步裝入這兩個平臺內。
這兩個平臺都即將由40多歲的“少帥”擔綱。
楊綿綿被視為張瑞敏得力助手，她在72歲逐步淡出，不會改變海爾向服務轉型的方向。
海爾向服務轉型，有兩層含義：制造業務不再只賣單個產品，而向智能家居解決方案轉型；商貿業務則向虛實融合的渠道商轉型，實現虛網、營銷網、服務網和物流網“四網合一”。
2011年是海爾電器向渠道商轉變的拐點。當年上半年，渠道業務收入首次超過洗衣機，成為海爾電器的最大收入來源。2012年海爾電器的渠道業務收入已達507.7億元。業內認為，海爾已成為與蘇寧、國美比肩的中國三大家電分銷商之一，其農村分銷能力更不容小覷。
按照張瑞敏的想法，海爾的渠道業務要“實網做深、虛網做實”。
事實上，海爾的“實網”已經向下滲透到村。海爾在全國建設了7600多家縣級專賣店、2.6萬個鄉鎮專賣店、19萬個村級聯絡站。像江西省南豐縣的海爾經銷商寶龍電器，就在南豐縣下面的6~7個鄉鎮開了海爾專賣店，覆蓋了當地三分之二的鄉鎮。
一位接近海爾的人士說，村民在海爾村級聯絡站可以查詢到產品價格、鄉鎮店、服務點的信息。“全國有64萬個行政村，下一步海爾還會繼續拓展。”
海爾在全國的90多個過站式物流中心、2800多個二級配送站構成了一張物流網，在中國400個城市及1500多個區縣實現24小時送達，在460個區縣實現48小時送達。
這張網不僅賣海爾的產品，還正逐步轉型為第三方服務平臺。海爾電器旗下的主營第三方品牌的日日順連鎖，2012年底加盟店已接近2400家，較年初增長了20%。據了解，GE、華碩、Acer、夏普、惠普等都曾借力日日順開拓農村市場。
日日順也是靠整合社會資源，迅速成長。像“福建日日順”便由“山東日日順”與福建家電連鎖龍頭企業東南電器合資成立。據海爾電器2012年年報，海爾電器控股51%的“山東日日順”，2012年以859萬元，收購了諸誠、日照、濟寧、泰安、濟南、曲阜、萊蕪等地的多家日日順合資子公司。
這張網還不僅賣家電。海爾電器在2012年年報中說，2013年將重點突破小家電、時尚生活電子消費品等高增長業務，并以聯盟、合資等方式滲透進入通訊類、家居生活品類業務。事實上，今年1月，青島海爾美樂樂家居廣場已經開張。
“虛網”方面，海爾在打造個性化定制及口碑傳播平臺。天貓電器城總經理譚飚在今年上海家博會上透露，海爾是去年天貓上成長最快的家電品牌，去年銷售額增長超過500%。2012年9月，100多萬網民在八天內對彩電的邊框、色彩、尺寸等進行定制，海爾根據投票結果安排生產、預售。最終三種型號、100萬臺液晶電視兩天內售罄。
今年年初，海爾與英國Argos合資的“愛顧（網上）商城”遇挫，英方撤資。海爾電器在2012年年報中表示，海爾虛實結合的多渠道模式、增強用戶體驗的方向不會變。
最大的挑戰
海爾每七年就會提出一個新戰略，雖然已進入網絡化階段，但并不意味著海爾已徹底實現了全球化品牌的夢想。相反，全球化仍是海爾最大的挑戰。
海爾是中國家電業中自主品牌出口的先鋒，如今已搭建了全球業務架構，在美國、意大利、印度、越南等地設有工廠，在中國、日本、美國、澳洲、歐洲設立了五大研發中心。
據歐睿國際（Euromonitor）
但是，零售量、產量，與零售額是兩回事。據青島海爾2012年年報，在其近800億收入中，國內收入708億元，同比增長8.3%；海外收入83億元，同比增長7.1%，海外收入只占總收入的10.4%。
中國電子商務副秘書長陸刃波認為，“海爾最大的挑戰在海外，最大的機會也在海外。”
本報記者曾在日本市場看到，海爾及所購三洋子品牌AQUA均已進入日本最主流的家電賣場，但要成為最主流的品牌尚需時日。如何在中高端領域與歐美日韓的老牌子競爭，才是重中之重。可以說，海爾的國際化已經到了深水區。
品牌力，歸根結底是產品力，離不開技術力和與消費者溝通的能力。海爾借金融危機，已進行了兩個海外并購，2011年收購日本三洋電機的白電資產，2012年全資收購新西蘭的斐雪派克。除了本地化的生產、營銷架構，張瑞敏看重的是研發資源，海爾已在日本設立了變頻空調研發中心，與斐雪派克聯手研發了靜音、速洗的洗衣機。
不僅整合收購海外研發資源，海爾還向全球開放研發、設計體系。一個例子就是，寶時捷工業設計團隊前年參與設計的海爾意式三門冰箱，在歐洲暢銷。
用張瑞敏的說法是，沒有成功的企業，只有時代的企業，所謂成功的企業只不過是踏準了時代的節奏。明年，海爾將30歲，從全球看還是一個很年輕的企業。它，能成為時代的企業嗎？
