如果仔細觀察90年代中期三星與索尼組織結構上的差異，你會發現大體相似，橫向都是按照產品品類劃分業務單. . .
文/李序蒙、白剛
【導讀】著名的托利得定理說“測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想而無礙其處世行事”（法國心理學家托利德提出）。意即思可相反，得須相成。“橘生淮南為橘，生于淮北則為枳”，都是關于存在意識的樸素智慧。關于績效考核的爭議過程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必須回歸公司管理基本層面：生存土壤。更要命的是，這關乎生死。
【正文】
《績效主義毀了索尼》這篇文章，相信不少朋友都有看過，反對和支持文章觀點的爭議到現在為止還沒停止，估計一時半會也停不下來。作者是索尼前常務理事、機器人研發負責人土井利忠（文章署的是他的筆名“天外伺郎”）。他的主要觀點是：20世紀90年代中期之后，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了索尼的創新精神，最終導致索尼在數字時代的失敗。土井利忠對“績效主義”做了個定義，指的是“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，員工為了拿到更多報酬而努力工作”，也就是我們中國企業再熟悉不過的“績效薪酬制度”。真的是這個東西“毀了索尼”嗎？
一、績效主義助推三星轉型
一個不爭的事實是，三星在數字時代打敗了索尼，但三星卻比索尼更早引入美國式的績效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次創業，一項重要的舉措就是在三星推行“自律經營”。所謂自律經營，就是將企業經營權和責任全部分配給具有專業資質的各分子公司社長，由他們全權負責，讓他們就像企業的主人一樣，自主思考、自主決策、自主做事；企業賺到錢之后，拿出一部分獎勵他們。也就是說，三星集團對各子公司經營層實行的是“明確經營的完全責任、賦予履職的足夠權限、按照績效獎勵團隊”的管理模式。
李健熙認為“獎勵工資”是人類最偉大的發明，也是資本主義的一大優勢。李健熙上任后，大膽打破三星傳統，推行“信賞必賞”的獎勵工資制度，給管理層發放年薪。三星集團各子公司CEO的年薪中，基本工資只占25%，其余的75%由績效決定。員工的基本工資比重占60%，另外40%由能力而定。能力評價決定員工實際年薪，評為一級能得130%的酬金，若評為五級，甚至連基本工資都領不到。同一職級的員工，實際年收入最高與最低可以相差5倍。這在李秉哲時代以及當時韓國其他公司是不可想象的，引起了極大的震動。
三星干部和員工與公司績效綁定的收入有兩種，一種是半年一次評定發放的“PI”（生產率獎金），另一種是一年一度評定的“PS”（利潤分享）。
PI的數額由半年度業務目標達成情況來決定。每個部門、BU和公司按照“EVA、現金流和每股收益”等指標的半年達成情況被分為A、B、C三級。假如一個員工所在的部門、BU和公司都被評為A，這個員工能拿到基本工資300%的獎金；如果不幸全是C，一分錢也拿不到。比如2005、2006年，存儲半導體、移動電話和TV部門的PI就拿得“盆滿缽滿”，而非存儲半導體和家電部門的人就慘了，全部是C，真的一分錢都沒拿到。
PS其實是“超額利潤分享”。每年三星總部都會給下面分子公司下達一個利潤目標，經營年度結束后，如果實際利潤超過目標利潤，超出部分的20%作為獎金分配。2006年，三星電子超額利潤達到2.52億美元，當年提取用于員工分配的獎金就高達5040萬美元。
李秉哲時代，三星實行高度集權的管理模式，即源自日本明治時代的“上頭指示、下面做事”的集權體制。權力都在總部，下面的分子公司負責人只負責執行總部命令，缺乏主人翁精神，缺少經營主動性。這種體制在短缺經濟時代，也就是產量和規模決定勝敗的時代固然沒有問題，效率也很高。但是，進入90年代的“豐裕時代”后，質量、創新和速度決定成敗的時代，這種高度集權、僵化、分子公司沒有經營主動性的管理體制不再適應新的環境。李健熙在三星推行“自律經營”，目的是要“將集團經營重心下沉”，讓分子公司總經理承擔起完全的經營責任來，這種“分權”的管理模式，改變了他父親李秉哲時代高度中央集權的管理模式。績效薪酬作為“自律經營體制”的一部分，有力地促進了“經營重心下沉”管理模式的推進。
一句話總結當時的“自律經營體制”，就是“責權放下去，收入拉開來”。來自美國的“績效主義”，確實起到了扭轉三星既有的僵化體制、激活分子公司經營團隊、培養他們的主人翁意識和經營自主性、助推三星新經營轉型的目的。
二、績效主義給索尼帶來了什么
如果仔細回顧一下索尼90年代的歷史，你將會發現：就在同一時期，上面發生在三星的管理模式轉型的故事，在索尼也演了一遍。
索尼導入績效主義的起點是1994年，其標志則是“公司制度”。索尼將原來的事業部制改革為公司制，即把業務單元改造成獨立公司，其負責人要對資產負債表和損益表負責，并擁有權力投資新業務。這時的索尼，總部像一家控股公司，負責新業務投資和整體協調；在公司體制下，索尼把計劃和產品開發人員從總公司分散到每個公司。與“責任、權力、資源下沉”相配套，索尼同時導入“績效薪酬”制度。
改革前，索尼考核業務單元負責人的是兩個指標：“收入”和“利潤”。改革后，除了這兩個指標外，還有“ROE、ROA、Cash Flow”等類上市公司考核指標，并將這些指標完成情況與經營者收入掛鉤。索尼總部給每一個公司規定10%的資金成本，任何一項投資，要求ROI必須超過10%這個底線。1998年，索尼更進一步，考核重點變成了“股東價值”，以及EVA指標，將EVA與管理者的薪酬掛鉤：業務單元管理者獎金，50%由公司業績決定，25%取決于索尼整體業績，剩下25%由個人目標管理來決定。在公司內部的員工層面，與三星類似，導入績效考核機制，并將考核結果與個人獎金和晉級相結合。
索尼當時采取“公司制度”的目的，與三星實行“自律經營體制”差不多，就是為了激發業務單元的主動性、積極性，鼓勵他們承擔完全的經營責任，抓住“從模擬到數碼”技術大變軌的機會，繼續領先消費電子行業。索尼公司制度和績效薪酬的改革初始階段（1995年—1998年），確實達到了董事會所期望的“刺激收入、增加利潤”的目標，97、98連續兩年收入、利潤大幅增長，是歷史上績效最好的兩年。但是，這些收入和利潤仍然是“模擬技術產品”帶來的。好景不長，98年之后，隨著數字技術快速取代模擬技術，索尼開始陷入衰退和虧損。究其原因，與當年的管理模式改革導致的負面作用有直接關系。
負面作用之一：短期導向。索尼分子公司總經理要“對投資承擔責任”，而且投資的ROI不得低于10%，這就使得他們不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品，而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。比如VAIO電腦，出井伸之的意圖是通過把音響與視頻功能整合，引發個人電腦革命——把它打造成劃時代的、能夠像當年Walkman一樣有轟動效應的“娛樂電腦”（之前，電腦都是工作用的）。但是電腦業務部門有短期利潤壓力，更多的資源就用在開發下一個季度掙錢的產品上，而不是更具創意、也更不確定的VAIO身上，結果VAIO變成了一款反應平平的“Me Too”產品。
負面作用之二：本位主義。每個業務單元都變成獨立核算經營公司，當需要為其他業務單元提供協助而對自己短期又沒有好處的時候，這種體制下人們沒有積極性提供協作。三星推出數碼融合產品“康寶DVD”之后，2001年，索尼希望推出一款超過三星“康寶”的融合產品“Cocoon”，它可以把電視節目錄制到它所帶的DVD的硬盤上。這個全新的產品的開發涉及電腦部門、電視部門、DVD部門還有Cocoon產品部門自己。結果DVD部門不支持，Cocoon只好在不帶DVD功能的情況下上市，根本賣不出去。DVD部門之所以不支持，因為擔心Cocoon上市會擠占它的傳統DVD產品銷售。
由此看來，土井利忠的那篇文章，還算是實事求是的，并沒有夸大其詞，或者像有人說的出于“泄私憤”。確實，索尼引進美國式績效主義讓索尼賺了小錢、誤了大事。不過，仔細一想，不對啊——同一個時期，三星采取的也是同樣的管理體制，同樣考核業務單元的EVA，同樣根據短期業績表現支付獎金，同樣有PS利潤分享，為什么三星能夠避免“短期導向”和“本位主義”？績效主義怎么就沒把三星給毀了呢？
三、問題不在考核，在權威缺位
如果仔細觀察90年代中期三星與索尼組織結構上的差異，你會發現大體相似，橫向都是按照產品品類劃分業務單元，縱向都是按照總部——分子公司進行分工的。但有一點小小的不同，三星的總部除了老板和一般職能部門之外，還有一個“秘書室”。這個秘書室，是三星管控體系區別于索尼的關鍵之處，也正是兩個公司在管控模式上的差別，造成了“績效主義”的兩種截然不同的結果。
三星秘書室的存在價值類似于市場當中的政府，它干的事情就是分子公司和事業部不愿意干的那些“有風險、短期看不到受益、付出沒回報但對企業整體和長遠有利”的事情。
首先，在戰略決策階段，三星秘書室是一個研究和提案部門：其職能包括“情報收集與分析、研究與組織研究、制訂戰略方案、向李健熙提建議”。所有重大的投資決策都是由秘書室研究提出方案，最后由老板拍板決定的，哪怕是三星電子總裁尹鐘龍都沒有這個權力。例如半導體/液晶屏的投資、金融危機時的產業結構調整、數碼融合等戰略動議，主推力量并不是分子公司CEO而是秘書室。
其次，在戰略執行階段，秘書室承擔的是雙重任務：一是親自操盤一些重要的戰略相關事項，比如金融與資本運作、產業結構調整、戰略資源配置、重要人事決策與執行；二是重點戰略任務的監督執行，尤其是涉及跨部門協調的戰略任務。由于秘書室的介入，三星電子和三星集團其他分公司一直都能夠“分享資源”和“創造協同效果”。一旦幾個業務部門出現分歧，需要一起協作時，秘書處會立刻介入進行協調，業務單元不得不接受秘書處的決議。比如2000年左右三星推出大量數碼融合產品，大多是跨業務部門協作的結果。2007年，蘋果推出智能手機后半年，三星即推出智能手機，正是秘書室調動全集團資源集中攻關的成果。
有人會問，分子公司和事業部怎么會聽秘書室的呢？這是三星管控模式厲害的地方。當年實行分權管理的時候，李健熙始終警惕的一點是：業務單元變成“個體戶集中營”，只關心自己的“一畝三分地”，集團喪失掉“集中力量辦大事”的能力。因此，李健熙并不指望下面的業務單元負責人既要對短期績效負責，又要對企業整體和長遠利益負責，而是把二者在分子公司和秘書室之間做了“切割”。與此對應，李健熙并沒有將權力全部放下去，而是“有限授權”，相當一部分權力依然保留在總部——也就是秘書室。秘書室擁有所有分子公司高管的任免權、調配權、考核權、分配權、處分權，以及重大投資權和分子公司項目投資審批權。此外，秘書室還有強大的監察功能，對分子公司一舉一動盯得很緊。一句話，秘書室實際上就代表老板，擁有足夠的“權威”。
索尼呢？索尼的公司體制的問題在于“分權過度”。索尼的子公司有自己的董事會，有獨立的投資權、財務權和人事權，其負責人要對資產負債表和損益表負責，并擁有權力投資新業務。過度分權刺激下，業務單元會熱衷于對短期業績有利、不確定性較低的業務進行投資，而對未來不確定性高、風險大的突破性創新沒有積極性，以至于面對行業大變局的關鍵時刻，企業內部未能形成“有組織的努力”，未能在戰略成敗的關鍵點上形成合力。這種徹底的“分權”體制，使得總部的戰略職能“懸空”，監管和協調功能“失調”，導致索尼在行業變軌時期（也就是創新成功更加依賴“協作”而不是“分工”的時期），喪失了創新的能力。等到出井伸之四年之后（1998年）明白這一點并試圖廢除“公司制”的時候，由于組織習性已經養成，最好的變革時機已經錯過，已經無力回天了。
績效考核只是一個工具，績效主義本身也沒有錯，它們可以幫助管理權威推進變革，也能在權威缺位時加速組織失效。
轉自《管理智慧》
