蘇寧轉(zhuǎn)型已成為這兩年來蘇寧云商董事長張近東最為關注的問題。在全球傳統(tǒng)零售業(yè)都沒有成功轉(zhuǎn)型樣本可以借鑒. . .
蘇寧轉(zhuǎn)型已成為這兩年來蘇寧云商董事長張近東最為關注的問題。在全球傳統(tǒng)零售業(yè)都沒有成功轉(zhuǎn)型樣本可以借鑒的情況下，蘇寧在2013年就明確了以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體、以線上線下模式和開放平臺為兩翼的互聯(lián)網(wǎng)路線圖。張近東也連發(fā)狠話，“蘇寧轉(zhuǎn)型不成功,我就不退休”。
不過從蘇寧財報中我們似乎可以得出蘇寧轉(zhuǎn)型并不順利的結論。2012年蘇寧凈利潤同比下跌44.37%，2013年凈利潤下跌86.32%。進入2014年，蘇寧的股價一度跌停。今年7月30日，蘇寧公布的2014上半年度業(yè)績財報顯示，2014年上半年，蘇寧營業(yè)總收入511.6億元，上年同期555.3億元，同比下降7.87%。蘇寧的轉(zhuǎn)型似乎并不太妙。
今年2月10日，在蘇寧春季部署會上，蘇寧云商董事長張近東就反思，“今年，我們不能再拍腦袋決策，眼里只是盯著一時的轟動效應和促銷效果。”高層正在反思，但在8月5日，蘇寧又正式開啟名為“百日會戰(zhàn)”的促銷計劃，時間從8月份開始一直持續(xù)到“雙十一”之前，囊括818、中秋、國慶等一系列節(jié)慶日。業(yè)內(nèi)人士評價，蘇寧將掀起一場大規(guī)模的“價格戰(zhàn)”。
難看的數(shù)據(jù)與連連不斷的大動作讓我們不得不感慨，蘇寧的轉(zhuǎn)型顯得太過好大喜功，蘇寧已然陷入僵局。
頻頻擴張已顯疲態(tài)
2012年張近東曾說，“從現(xiàn)在國內(nèi)的銷售量來看，蘇寧易購僅次于京東，但這個規(guī)模我們看不上眼”，他給蘇寧易購定下的指標是“十年3000億”、“網(wǎng)上再造一個蘇寧”。不過這一數(shù)字被電商圈笑話“張近東拍腦袋”。
2012年9月，蘇寧耗資6600萬美元并購國內(nèi)最大的母嬰電商網(wǎng)站紅孩子。2013年伊始，蘇寧電器宣布更名蘇寧云商。2013年開始，其申辦蘇寧銀行、拿下保險銷售代理牌照和基金支付牌照的消息紛至沓來。2013年10月，蘇寧出資2.5億美元收購PPTV總股份的44%，成為PPTV第一大股東。2014年1月，蘇寧花費千萬美元收購滿座網(wǎng)。2014年1月蘇寧上線金融產(chǎn)品“零錢寶”，獲得移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務牌照。多次收購和跨界以后，蘇寧版圖一下擴張至母嬰、視頻、團購、互聯(lián)網(wǎng)金融等領域，此外蘇寧還涉及地產(chǎn)生意、購物廣場，可謂是野心勃勃。
除了跨界全新領域，2013年12月開始，蘇寧云商傳統(tǒng)門店頻頻變身為O2O互聯(lián)網(wǎng)門店。以上海為例，2014年1月，蘇寧盤下原萬得城成山店，新開為O2O互聯(lián)網(wǎng)門店，此前兩個月期間，位于閔行、長寧、浦東、五角場、徐家匯等地理位置好、面積大、銷售規(guī)模高的傳統(tǒng)門店都作為第一批轉(zhuǎn)型店改造完畢。
不過蘇寧牽扯面廣，業(yè)態(tài)復雜，這已經(jīng)造成了巨大的困擾。蘇寧直接與阿里、京東、萬達、國美進行競爭，樹敵過多，棋盤太大，很難在每個領域做精做專。而且曾經(jīng)被蘇寧引以為傲占據(jù)各大城市核心地帶的實體門店終已經(jīng)成為蘇寧最大的包袱。第一季度財報顯示，蘇寧線下實體店收入同比降14.2%，同店銷售額同比下降13.4%。有專家指出，蘇寧如果擴充疆域已經(jīng)遠遠超出其的資源組織流程和管理經(jīng)驗的概念，必然遭遇失敗。蘇寧對互聯(lián)網(wǎng)傾注了極大熱情，資本市場也對蘇寧抱有真實的期望。但互聯(lián)網(wǎng)是個“燒錢”的行當，互聯(lián)網(wǎng)四面出擊，很難消化，蘇寧能否守住自己的疆域是個巨大的問號。
穿著西服的互聯(lián)網(wǎng)公司
在電商圈子里，蘇寧有一個著名的綽號叫“西服電商”。和一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里員工“T恤、牛仔褲、夾板拖”的隨意穿著不同，易購員工在進入辦公大樓之后，都必須換上統(tǒng)一的工裝--一套黑色西服。這是由于以前蘇寧對員工著裝有特別嚴格的要求，比如男性必須打領帶，不能穿運動鞋上班。公司會統(tǒng)一為員工定制工服，還設置了專門的部門不定期巡查，檢查每個員工是否按規(guī)定著裝，發(fā)現(xiàn)違例，一律通報處罰。
統(tǒng)一的著裝是蘇寧董事長張近東所信奉的軍事化管理體制的一個切片。它象征著統(tǒng)一、明確的目標，對上級決策的絕對服從，以及超強的執(zhí)行力。蘇寧在過去的電器連鎖時代能夠快速擴張，很大程度上得益于此。10多年里，隨著門店和分公司在全國擴張，散落在各省的蘇寧大軍已經(jīng)有18萬之多，只有嚴格的統(tǒng)一化管理才能保證一方號令四方響應。
但穿著是一個表象，這個綽號的實質(zhì)是戲謔易購缺乏“互聯(lián)網(wǎng)基因”。在消費者從用“腳”購物轉(zhuǎn)向用“手”購物的大趨勢下，這也是所有迫切轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)零售企業(yè)的一塊心病。蘇寧打著傳統(tǒng)零售企業(yè)的烙印，被認為缺失互聯(lián)網(wǎng)思維。在電商路上，蘇寧基本上是“后進生”的角色，蘇寧始終以亦步亦趨的姿態(tài)跟進，但是并沒有培養(yǎng)出明顯的優(yōu)勢。蘇寧的焦慮和困惑，恰恰是源于蘇寧作為傳統(tǒng)零售企業(yè)多年來秉承的相對保守的公司文化，與強調(diào)求新求變、注重發(fā)揚個人創(chuàng)新突破能力的互聯(lián)網(wǎng)文化之間，正在產(chǎn)生強烈的沖撞。
日新月異的技術進步力量推動各種顛覆式模式創(chuàng)新，對于追隨者蘇寧來說，仍然是快得應接不暇。對于企業(yè)文化的問題，張近東就坦言：“必須要從企業(yè)根本、從企業(yè)文化上突破，要改變的是內(nèi)在的東西。”不過蘇寧的轉(zhuǎn)型難，難在線下，難在人。1000多家門店，18萬員工已是是蘇寧的鐐銬，帶著腳鐐跳舞，怎么跳都不會太優(yōu)美。蘇寧一直在販售O2O概念牌，但雙線同價實質(zhì)上并沒有解決互搏問題。蘇寧眉毛胡子一把抓，消費者始終沒弄明白蘇寧到底是一家怎樣的企業(yè)。
目標遠大，體驗太差
電商平臺不僅僅是單純的賣，更重要是用戶購物體驗上的運營，其中包括物流設計、用戶體驗順暢度等。在電商領域，顧客真正認準一個平臺，靠的就是購物體驗。無論你東西賣的再便宜，如果因為退換貨和支付、物流等方面非常繁瑣，顧客還是愿意多掏一部分價格來換取更好的服務。但蘇寧在追求速度和規(guī)模的同時，客戶體驗差的問題越來越凸顯，這已經(jīng)成為蘇寧易購成長的煩惱。
2012年，蘇寧制訂了大躍進式的雙十一銷售任務——實現(xiàn)同比20倍的增長。雖然外界對蘇寧易購完成目標評價不高，但是蘇寧易購對外界的聲音全然不顧，只是埋頭猛沖。2013年年底蘇寧對IT、物流系統(tǒng)進行了大升級，結果物流癱瘓了近一個月，直接導致Q4季度電商業(yè)務只實現(xiàn)了個位數(shù)的增長，而全行業(yè)的同比增速在50%以上!用戶體驗之差，堪稱電商界奇葩。
2013年雙十一后，蘇寧更是遭到用戶吐槽。在商品的陳設方式上，蘇寧遠不及京東、天貓簡單。曾有朋友介紹自己在蘇寧易購上買手機套的經(jīng)歷：“看好一款有5個顏色，點擊進入發(fā)現(xiàn)是黃色，我不喜歡，但是沒法換顏色。”不同顏色放在一個貨品選擇里面，便于消費者選擇，這是京東、天貓的通用做法。而且盡管蘇寧號稱”中國沒第二家企業(yè)有蘇寧這么大的物流建設“，但最大跟最好是兩個概念，蘇寧購物體驗“復雜”，送貨速度太慢更被詬病已久，經(jīng)常出現(xiàn)訂單在路上擱置時間較長的情況。
對此，我們只能對蘇寧哀嘆，如果不能建立起良好的用戶體驗，即使在誕生之初有著其他競爭者不可比擬的資源優(yōu)勢和消費者基礎，也一樣會在激烈的競爭中摔下馬來。蘇寧易購若一味謀求擴張，忽略商家能給消費者提供的最基本也是最為重要的產(chǎn)品質(zhì)量與服務保障，其發(fā)展之路將日益艱難和坎坷。
總結：
對于處在轉(zhuǎn)型期的蘇寧來說，外界長期彌漫著的看空心態(tài)是不得不承受的“陣痛”之一。轉(zhuǎn)型過程中，蘇寧付出了極大代價，可謂壯士扼腕，但蘇寧轉(zhuǎn)型似乎已然陷入困境。作為零售業(yè)的巨頭，蘇寧轉(zhuǎn)型過程更多是資本運作和概念炒作，一切行動都是收效甚微。蘇寧想轉(zhuǎn)型成功，必須在老用戶沉淀和口碑上下足功夫，把物流服務體驗做到的極致，讓顧客享受到高質(zhì)量的物流體驗和正品率，而不是一個空洞的“中國最大”。這才是真正的“蘇寧內(nèi)功”。
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