經過大量的流程管理案例實踐，發現業務流程重組就是要通過對業務流程進行根本性地再思考和徹底性地重新設計. . .
從20世紀90年代出現的BPR概念提出，AMT咨詢就不停的在流程管理、流程優化、流程再造、流程重組等方面的做研究。經過大量的流程管理案例實踐，發現業務流程重組就是要通過對業務流程進行根本性地再思考和徹底性地重新設計來達到企業戲劇性地改善，從而讓企業適應新的時代——即我們說的3C時代“顧客、競爭、變化”的要求。當時最典型的是兩個企業。一個是通用公司，韋爾奇運用BPR大動企業的組織，縮減企業的層級，將組織從14級縮減到7級。另外一個就是ABB公司，通過流程再造，實現了全球化的組織。BPR是基于許多類似企業的成功經驗而總結出來的，所以當時風靡了全球，但是后來有一半的企業都失敗了，原因種種。成敗皆有，我們該如何來撥開迷霧，看清做流程管理的本質？
所謂流程管理，就是有輸入、有輸出、有處理的過程。我們將流程分成兩類，一類是增值型流程，另一類是非增值型的流程。比如一個企業財務部門的流程屬于增值型流程，因為財務部門可以保證一個企業整體的增值。所以我們說企業的管理部門都是因能保證企業的整體或者某一部分的效益最大化而產生的。對于流程管理本身，要特別關注兩點：一個是要注意你的目標是客戶，另一個要注意能否給你的客戶創造價值。比如一個訂單所涉及的流程管理，我們會發現它要關注的幾個地方：顧客、企業戰略、涉及到的企業的多個組織、輸入、輸出，最后是衡量這個流程管理用的績效指標。
從要見實效的角度來看，流程管理有幾個關鍵：第一個關鍵就是流程管理的關注目標。主要是兩個方面，一個是怎樣支撐企業的戰略，另一個是企業所面臨的問題。第二個關鍵是不能忘記流程管理thldl.org.cn的本質是流程的增值。它關注兩個點，一個是企業整體的增值，一個是某一流程的增值。第三個關鍵就是流程管理的特點。流程是端到端的，它是跨組織的，它不會根據某個組織確定流程。
為什么很多企業在流程管理再造之后并沒有最終獲得成功？我們經過分析其原因發現，企業需要階段性的再造，要在過程中持續性地改善流程。根據流程管理的一些特性我們得出：我們把流程管理分層下來，進行分層改善；還可以將流程管理分類，進行分類改善；另外，我們也可以針對問題來改善。流程的優化則可以變成一個持續改善的過程。
流程管理有很豐富的工具，所有這些工具我們都不排斥。企業要解決什么問題，要達成什么樣的目標？，從流程的角度去切入，只要能更好地達成這個目標，所有的工具和方法都會為我們所用。流程本身就是一個工具，是企業業務的表述工具。
表述企業整體業務的流程叫企業模型，表述某一個業務領域的流程叫做業務模型。最后再分級下來，可以變成很多的流程，流程管理可以拆成很多的級，不斷地拆下來，最后就到了手冊和表單。這就是流程分類分級的體系，而這個體系正好對應了我們對企業不同業務的不同表述。如流程的框架體系表述了企業的業務模式，而流程表述了企業業務具體怎么去運轉，手冊和表單反映企業業務的規范和標準。實際上我們可以分層去優化企業的業務模式，企業的組織，優化企業的業務，最后讓企業的業務標準化和知識化。基于這樣的分析，流程管理體系優化可以用這樣一個體系來表述：一個診斷、三次優化、兩個落實、一個推動。一個診斷就是要找目標。從兩個方面找目標，一個是找達成企業戰略要求的目標，一個找到企業需要解決的問題。找到目標后，流程優化就有了方向。
三次優化首先是框架體系的優化。框架體系的優化是優化企業的業務模式、優化企業的資源配置，最后我們還可以優化企業的職能，提升企業組織的效率；然后就是流程管理的優化。流程管理的優化其實是框架體系優化——優化企業業務模式最后能落地在流程上。這個方面的流程優化就是要通過流程優化的手段把企業的問題解決掉；第三個優化叫流程的標準化。是把企業一些具體的做事流程、在這個流程里做事的規范做事的標準、做事的知識沉淀下來，然后標準化下來。
所有的這三個流程優化的最終結果必須落地，企業才可以去執行。兩個落實即框架體系的優化和流程管理的優化一定要落到組織上去。這里所說的組織涉及到一個比較廣義的組織，包括企業的組織架構、企業部門的設置、職能的設置、崗位的職責等；第二要落到流程的作業手冊上。作業手冊包括兩方面的內容：一個是流程。另一個是流程運轉的一系列的操作順序、操作規范、操作標準，及相關的知識。最終實現效果還要有一個推動——考評。沒有考評所有的標準規范都沒法執行。另外要注意要有激勵，沒有激勵就沒有動力，大家就不會去做這件事情。
