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   導(dǎo)語：路透財(cái)經(jīng)今天撰文稱，作為亞洲最神秘的商業(yè)領(lǐng)袖，華為任正非一直以來都保持低調(diào)，這不僅是性格使然，也源于他自始至終的“局外人”身份。但恰恰是這種身份，激發(fā)了他的斗志，帶領(lǐng)華為從默默無聞的小作坊發(fā)展成為力壓群雄的全球巨擘。

任正非是中國最優(yōu)秀企業(yè)家之一，華為是中國最優(yōu)秀企業(yè)之一，但在繁華背后，管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和國際化困境讓任正非倍感掣肘。

　　還原神秘商業(yè)領(lǐng)袖

　　1990年代，華為總裁任正非多次訪美，希望從行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者那里學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，將華為也打造成一家跨國公司。1992年的中國尚未推出信用卡，所以在當(dāng)時(shí)的一次訪問中，任正非全部用現(xiàn)金付款，他的公文包里裝了整整3萬美元現(xiàn)金。

　　16年后的今天，任正非已經(jīng)登上福布斯中國400富豪榜，而華為也已成為全球最大的電信設(shè)備制造商之一。但在美國人眼中，他依舊是個(gè)局外人。他努力想要贏得AT&T、Verizon和Sprint等客戶，但2007年僅在美國實(shí)現(xiàn)2億美元收入——彼時(shí)的華為全球收入高達(dá)230億美元。同年早些時(shí)候，美國以安全問題為由，阻止華為競購該國網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商3Com。

　　2008年3月，根據(jù)維基解密披露的美國外交密電，任正非前往美國駐廣州領(lǐng)事館，抱怨他只拿到了單次入境簽證。美方懷疑他與中國軍方和政府有聯(lián)系，這令他頗為憤怒。

　　任正非的故事表明，該公司的成功主要還是源于強(qiáng)烈的個(gè)人主義氣質(zhì)，這也是任正非挑戰(zhàn)世界的勇氣所在。

　　任正非拒絕接受采訪，然而，他已經(jīng)與華為員工分享過多篇信件和文章，有時(shí)甚至還會(huì)與公眾分享。由于內(nèi)部知情人士已經(jīng)證實(shí)了這些材料的真實(shí)性，因此，便可以從中尋得一些線索，還原這位亞洲最隱秘商業(yè)領(lǐng)袖的全貌。

　　盡管華為總部已經(jīng)擁有4萬名員工，但任正非仍以超然而神秘的形象示人。墻上沒有太多他的照片，對(duì)多數(shù)員工而言，引經(jīng)據(jù)典的公函是他們與這位公司領(lǐng)袖之間唯一的聯(lián)系。公函通常以電子郵件的形式發(fā)布，風(fēng)格果斷，有趣又不失威嚴(yán)。“他很聰明，很有遠(yuǎn)見。”一名員工說，“在他看來，讓員工了解自己的遠(yuǎn)見是一大挑戰(zhàn)，所以便花了很多時(shí)間激勵(lì)員工。”

　　局外人的成長史

　　人生伊始，他便以局外人的身份亮相。

　　1944年10月25日，任正非出生于貴州偏遠(yuǎn)山區(qū)的一個(gè)農(nóng)村家庭，在7個(gè)孩子里排行老大。家中生活異常艱辛，父母都是教師，母親經(jīng)常借錢貼補(bǔ)家用。他后來在一份內(nèi)部雜志中寫過一篇文章。“直到高中，”他寫道，“我從沒有過一件像樣的襯衣。”

　　任正非1963年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，1974年參軍。由于當(dāng)時(shí)工程人才匱乏，因此軍方破格讓他加入工程兵部隊(duì)。他后來表示，自己當(dāng)時(shí)被排擠在一個(gè)內(nèi)部圈子之外。“我大學(xué)時(shí)無法入團(tuán)，參軍后沒能入黨，”他在去年發(fā)給員工的一封郵件中寫道，“我的人生總是遭遇逆境，我變得孤僻了。”

　　盡管如此，任正非還是表現(xiàn)優(yōu)異。他被提拔為副所長，相當(dāng)于副團(tuán)長，并于1978年受邀參加全國科學(xué)大會(huì)，1982年參加黨代會(huì)。在鄧小平次年宣布裁軍后，他的軍人生涯就此結(jié)束。

　　任正非很快干了多份工作，他意識(shí)到，自己的知識(shí)已經(jīng)無法適應(yīng)日新月異的科技發(fā)展。他懷揣著2.1萬元人民幣與朋友一起在深圳創(chuàng)辦了華為，主營電信設(shè)備。任正非很快將公司推到了價(jià)值鏈的上游。起初模仿其他公司的產(chǎn)品，后于1990年代早期開始自主設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品。1993年，華為推出了C&C08，這是一款數(shù)字電信交換機(jī)，不僅性能可靠，價(jià)格也遠(yuǎn)低于其他系統(tǒng)。

　　靠游擊戰(zhàn)術(shù)發(fā)家

　　任正非以智取勝，把重點(diǎn)放在農(nóng)村地區(qū)，首先在那里部署銷售力量，隨后再進(jìn)軍城鎮(zhèn)。他將這些地區(qū)經(jīng)理稱作“游擊隊(duì)長”，給予其很大的自治權(quán)。但他后來承認(rèn)，并沒有充分理解該如何管理他們。不過，這種方式的確奏效了。

　　由于同意組建合資公司，并讓當(dāng)?shù)卣ㄟ^每年的分紅收回了很多投資，華為贏得了很多區(qū)域性電信合同。到1996年，華為在中國電信(微博)交換機(jī)市場的份額已經(jīng)高居第二。據(jù)學(xué)者丹·布雷茲尼茲(Dan Breznitz)和邁克爾·莫福利(Michael Murphree)針對(duì)中國經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張發(fā)表的研究報(bào)告《紅色女王的征程》(Run of the Red Queen)介紹，任正非次年開始向海外擴(kuò)張，瞄準(zhǔn)尚未開發(fā)的非洲和俄羅斯。華為多數(shù)情況下都向資金短缺的發(fā)展中國家運(yùn)營商提供軟貸款。例如，根據(jù)日本貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)(JETRO)撰寫的一篇論文，該公司2004年曾經(jīng)利用從國家開發(fā)銀行獲得的100億美元信貸額度發(fā)放貸款，報(bào)價(jià)比競爭對(duì)手最多低70%。。

　　任正非鼓勵(lì)員工努力工作，尤其是研發(fā)部門。彭維剛援引西門子(微博)的數(shù)據(jù)稱，歐洲研發(fā)人員每年工作約1400小時(shí)，華為中國研發(fā)人員達(dá)到這一數(shù)字的兩倍，但成本卻低至六分之一。由于工程師長期加班，因此干脆睡在辦公室，華為也因此誕生了著名的“床墊文化”。

　　1995年，華為的業(yè)務(wù)還僅限于農(nóng)村市場，但到2000年，其年銷售額增長了10倍。然而在任正非看來，華為的未來依舊危機(jī)四伏。

　　任正非提拔年輕有為的光學(xué)工程師李一男(微博)為副總裁，那一年，李一男還不到30歲。但2000年，他卻眼睜睜看著李一男離職創(chuàng)辦了一家與華為競爭的公司。彼時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始破裂，電信行業(yè)持續(xù)多年的大躍進(jìn)式投資也宣告結(jié)束。

　　任正非還要面臨個(gè)人磨難。

　　2001年1月8日，在陪同時(shí)任國家副主席的胡錦濤訪問伊朗期間，他母親外出買菜時(shí)遭遇車禍。在巴林中轉(zhuǎn)停留的6個(gè)小時(shí)、不期而至的暴風(fēng)雨以及在曼谷錯(cuò)過了轉(zhuǎn)機(jī)，都拖延了他回家的腳步。根據(jù)任正非在內(nèi)部雜志發(fā)表的一篇文章，等到他回到母親的病榻前，母親只能靠呼吸機(jī)維持生命。他很自責(zé)。他后來寫道，如果在登機(jī)前給母親打個(gè)電話，她或許能留在家里，不致如今陰陽兩隔。

　　華為的冬天

　　次月，他又寫了另一篇文章，題為《華為的冬天》。他在文中警告公司出現(xiàn)自滿情緒，認(rèn)為這可能在即將到來的電信行業(yè)危機(jī)中導(dǎo)致公司破產(chǎn)。“春天來了，冬天就不遠(yuǎn)了，所以我們必須在春夏兩季思考冬天的問題。”他說，華為必須做好準(zhǔn)備。“如果不能先知先覺，就會(huì)被凍死，”他警告道，“一旦冬天來臨，誰有羊毛大衣，誰就能活下來。”

　　為了保護(hù)華為，他將加州子公司Avansys Power作價(jià)7.5億美元出售給Emerson Electric。彼時(shí)剛到深圳工作的IBM駐華為顧問肖恩·劉(Shaun Liu)回憶道，任正非經(jīng)常提醒員工為危機(jī)做好準(zhǔn)備。

　　繁榮之下，暗流涌動(dòng)。隨著公司快速擴(kuò)張，華為已經(jīng)無力消化新員工，從而引發(fā)了混亂。任正非試圖力挽狂瀾，由于長期加班加點(diǎn)，西服都起了皺，但各種問題仍在他的辦公桌上堆疊如山。6個(gè)月間，他時(shí)常做惡夢，甚至半夜哭醒。

　　IBM的顧問讓他意識(shí)到，需要做出多大的努力才能扭轉(zhuǎn)公司局面。任正非隨后撰文承認(rèn)，公司沒有可行的長期戰(zhàn)略，極度缺乏組織能力。這些顧問還告訴他，未來在于研發(fā)和服務(wù)，而非制造。但華為首先要擺脫廉價(jià)形象。

　　任正非去年寫道，2000至2003年間的他“有些疲憊、崩潰、疾病纏身，還做過兩次癌癥手術(shù)。”2002年，他寫道：“華為處于崩潰邊緣。”

　　但從外部來看，情況卻并非如此：盡管全球電信基礎(chǔ)設(shè)施投資緊縮，但華為的國際收入還是從2001年的3.28億美元增長到2002年的5.52億美元。它如今的觸角已經(jīng)遍及40個(gè)國家和地區(qū)。

　　自殺和抑郁

　　由于IBM對(duì)品質(zhì)服務(wù)十分看重，加之任正非一貫主張奉獻(xiàn)精神，導(dǎo)致華為員工精疲力竭。華為前非洲運(yùn)營主管威爾森·楊(Wilson Yang)回憶起沃頓商學(xué)院的一個(gè)案例研究，里面說，客戶知道他們可以全天候呼叫華為技術(shù)員。一位銷售經(jīng)理2011年寫信給法國里昂商學(xué)院說，他經(jīng)常一邊與同事慶祝圣誕節(jié)，一邊為客戶修服務(wù)器。“圣誕不是我們的假日。”他說。

　　據(jù)香港China Legal Bulletin披露，華為2007年要求7000名員工離職，然后與他們重新簽訂不受《勞動(dòng)法》保護(hù)的短期合同。更糟糕的是，“床墊文化”已經(jīng)催生了大量自殺事件。據(jù)《新民周刊》報(bào)道，困惑的任正非給中國領(lǐng)導(dǎo)人寫信，尋求應(yīng)對(duì)策略。“我們?cè)鯓硬拍軒椭鷨T工培養(yǎng)更加積極樂觀的人生態(tài)度？”該雜志援引任正非的話說。作為一個(gè)局外人，他感同身受——“我也曾經(jīng)患過嚴(yán)重的抑郁癥和焦慮癥，”他對(duì)員工寫道，“但借助醫(yī)生的幫助以及我個(gè)人的樂觀，我的病已經(jīng)痊愈了。”

　　一位今年早些時(shí)見過任正非的業(yè)內(nèi)人士透露，他當(dāng)時(shí)面色蒼白，護(hù)士經(jīng)常地給他量血壓。

　　隨著華為的成長，對(duì)未來的焦慮也與日俱增。

　　中國媒體2010年對(duì)華為董事會(huì)斗爭的報(bào)道表明，任正非計(jì)劃將大權(quán)交給自己的一個(gè)兒子——但華為對(duì)此予以否認(rèn)。這一系列問題以及與軍方之間扯不清的關(guān)系，都迫使該公司更加開放，去年還首次公布了公司管理者的姓名和簡歷。這從一定程度上緩解了家族式企業(yè)的爭議。該資料顯示，任正非的女兒孟晚舟擔(dān)任華為CFO，任正非的弟弟任樹錄則于2011年1月加入公司監(jiān)事會(huì)。

　　去年底，任正非又對(duì)外公布了華為的一些組織結(jié)構(gòu)。該公司設(shè)立了一個(gè)系統(tǒng)，由8名高管輪流擔(dān)任董事長，每人任期6個(gè)月。他表示，這套系統(tǒng)可以防止任何團(tuán)體或個(gè)人獨(dú)攬大權(quán)。用他的話說：“內(nèi)部的小山頭已經(jīng)不知不覺起來了。”

　　2月初，華為內(nèi)部溝通團(tuán)隊(duì)制作的一份《華為人》雜志用江口日落做封面，封面文章題為《一江春水向東流》。在內(nèi)部，任正非2011年的信完全用英文刊登，并附帶完整的腳注，他在信中警告稱，“過度依賴杠桿的經(jīng)濟(jì)泡沫終將破裂”，屆時(shí)將迎來災(zāi)難。

　　他總結(jié)道：“千古興亡多少事，一江春水向東流，流進(jìn)太平洋，流進(jìn)印度洋，不回頭。”