京東模式的杠桿原理，用互聯網的方式打傳統對手，再用傳統的方式打互聯網對手。這兩種方式都需要大量的資本. . .
劉強東肯定對這句話不能贊同得更多，盡管他所率領的京東正被天貓壓得難以透過氣來。
和真屌絲出身的馬云不同，劉強東家境不錯，父輩坐擁幾條商船，京東在創業初期也沒有阿里巴巴那般發不出工資的窘境。但是自從馬云“在廁所3分鐘搞定孫正義”之后，阿里巴巴乃至后來的淘寶等電子商務矩陣系列就再也沒有缺過錢，而京東卻時時刻刻都活在“坐吃山空”看著賬本過日子的陰影中——至少，在當當網的李國慶眼里一直如此。
唱衰京東的論調主要集中在2個點上，而這2個點又互呈因果關系：
1、京東現有的商業模式無法實現盈利；
2、因為1的存在，京東持續燒錢和持續虧損最終將導致無錢可用；
劉強東的本事在于，他無法解決第1個問題，但是他總是能解決第2個問題，劉強東在去年11月和今年2月總計拿到新一輪高達7億美元的融資額度，這讓“燒錢論”頓時成為了一個偽命題，并且追加回應了第1個問題：如果京東的商業模式沒有未來，哪有那么多傻子會繼續給劉強東的賬上存錢供他燒呢？
值此一役，京東估值約為72.5億美元（推算），雖然與阿里巴巴帝國的規模相比差距尚遠，但是已經遠超國美電器、逼近蘇寧電器的市值。蘇寧在推出蘇寧易購時曾經有內部人士放話出來：“從短期來看，京東優勢大于我們；從長期來看，我們會把京東甩得遠遠的。因為京東能做的，我們都能做，我們能做的（指蘇寧的門店經營積累），京東都做不到。”
劉強東對于京東的未來規劃釋放出的信號也十分顯著：京東正在做的，就是要讓蘇寧國美們趕不上。京東依靠大量的投入來建立京東式的貿易管理鏈——包括物流、周轉、金融和信息系統，迅速制造價值壁壘，這是對傳統商務的防范；同時，京東涉足線下的倉儲業務，四處找政府買地，則是尋找差異化競爭的方法，用來對阿里巴巴展開進攻。
這就是京東模式的杠桿原理，用互聯網的方式打傳統對手，再用傳統的方式打互聯網對手。這兩種方式都需要大量的資本投入來作為支撐，從而決定了京東必須持續的進行燒錢運動，劉強東及其身后的投資者共同賭的就是這種量級的燒錢規模最終能夠引起電子商務的行業質變，即消費者不再挑選“渠道”而是選擇“平臺”：
當用戶挑選“渠道”時，他比的是價格，買的是便宜，找的是促銷，爽的是優惠，怕的是售后，京東們擔任著“發貨中心”的職能，仍然處于典型的“網絡購物”形態；
當用戶選擇“平臺”時，隨著供應和服務兩端品質的完善，電子商務尚存的風險完整的被轉嫁到C2C上，而B2C作為零售產業的標配，對接消費者的生活支出，“在網上買”和“在網下買”再無任何差別。
這種質變帶來的另一種效應，就是我們常說說的“變革”和“顛覆”，下圖是美國波士頓廣場哈佛書店里懸掛的一幅標語：“在這里找到，就在這里買，請讓我們生存下去。”
這個讓許多傳統情結濃厚的人落淚的景象，背后是亞馬遜近二十年的沖擊和積累，其創始人貝索斯每年都要給抱怨公司賺錢太慢的股東寫信（后來這些信在今天都成為了商學院的經典教材），解釋亞馬遜的經營策略決定了它必須不斷將收入轉為投入來保持競爭優勢、研發以及支撐大量的收購行為。
亞馬遜模式曾經是中國電子商務的導師，但是到了今天，整個市場上只有京東還在亦步亦趨，其余的都打了退堂鼓——凡客的陳年在接受《財經》采訪時就說：“我們以前對亞馬遜模式的迷戀，可能在中國的土壤上是不適合的。”
如果仔細觀察現在的京東，它和1997年的亞馬遜非常相似，后者在當年的市場營銷及倉儲物流費用達到4007萬美元，占到總營收的27.2%，同時運營虧損的數字是6141.3萬美元，虧損率22.05%，一直虧到2002年引起質變，開始盈利。而京東在2007年前是盈利的，距離2012年正好也是5年，劉強東已經在京東下了軍令狀，要求2013年實現真正的季度盈利，軌跡出奇的一致。甚至就連劉強東本人在這一輪融資后發布的內部郵件，也與貝索斯1997年那封最為著名的致股東信重合度頗高：
劉強東：“幾年前我說過：一個能夠為客戶創造巨大價值的公司永遠不會失敗的！”
貝索斯：“我們相信，我們是否成功的一個重要衡量標準，就在于我們是否為股東創造了長期價值。”
劉強東：“我們過去幾年持續不斷、矢志不移在做的幾個事情：物流、信息系統、品類擴張都是如此！”
貝索斯：“為了配合我們快速增長的流量、銷售、以及服務水平，我們努力擴大了公司基礎設施，包括倉儲物流中心、庫存抗壓系統、銀行貸款……”
劉強東：“我們會繼續圍繞“價值”為中心進行持續的、一切著眼未來進行投資！今天花掉的每一分錢，將來都十倍甚至更多地賺回來的。”
貝索斯：“如果被要求在最優化GAAP報表和最大化未來現金流二者之間做出選擇，我們會毫不猶豫的選擇后者。”
劉強東：“誰到最后真正能夠為客戶帶來最好的用戶體驗從而為客戶創造更多價值？比拼的是最終誰能夠保證產品質量、服務更好、價格最低；誰到最后真正能夠為合作伙伴帶來更低成本、更高效率從而為他們創造更多價值？比拼的是供應鏈服務能力等等。”
貝索斯：“我們為那些具有豐富資源的賣家提供了網絡商機，對于買家，這則是一個全新的網絡交易平臺，這將是一個大家都能接受的新的關系網絡。這種極富競爭性的視野將以一個快速的形式演化。”
當亞馬遜的好學生倒是沒有太大問題，只是同樣會和曾經的凡客一樣面臨“造血能力追不上輸血速度”的難關。京東最令人擔憂的是，它的確具備著對客戶和對商家的雙重價值，但是這種價值卻很難說得上是獨一無二的。電商的發展趨勢就是2C馬太，C2C長尾，這個從天貓和淘寶的差異上就能看得出來，亞馬遜從1997年開始就是美國市場的領導者，但京東前面那座名為阿里巴巴的大山卻是短時間內怎么也挪不開的。作為阿里巴巴在B2C領域投下的棋子，天貓擁有京東不可企及的資源，京東在2011年斷掉支付寶交易，就是壯士斷腕，不希望用戶在京東延續在阿里巴巴系的消費習慣。同時作為追趕者，京東也必須不能放棄價格戰，這與劉強東的“平臺”戰略本身是違背的，在一年中的任意一天訪問京東首頁，都能看到當時正在進行的各種促銷活動，當一個“商城”，一年365天每一天都在促銷時，“優惠”也就不再是“優惠”而是“常態”了，為利而來的消費者沒有機會體驗你的服務，更會導致退貨率帶來的成本上漲。
京東的股權結構在D輪融資后應該也會發生變化，粗略估算，劉強東及整個管理團隊的所持股權可能會在30%以下，為了避免權力跟隨股權一起被稀釋，劉強東跟投資人談投資條件時通常咬死“個人保持董事會多數席位”不放，這讓京東的融資史上鮮有純西方化的VC進來，今日資本、DST、雄牛資本、安大略教師退休基金等都是以中國市場投資聞名的VC，深諳中國特色，也能夠接受劉強東制定的游戲規則。所以也不怪李國慶猜測劉強東和VC簽的是對賭協議，盡管握有話語權，但這是劉強東付出了退出權利交換來的，壓力可想而知，劉強東也不得不在很多時候聽從公司的安排，要靠放嘴炮引免費的關注和流量時就趕緊“回歸”微博，一旦完成任務之后就“暫離”微博以免陷入媒體亂戰把自己玩成了京東品牌的負資產。
實在不怎么容易，不過這也是掙辛苦錢必須要付出的代價，正在著手退休計劃的馬云比劉強東整整大十歲，十年前，馬云的阿里巴巴只有不到500名員工，至少在氣勢上都還不及現在的劉強東和京東。2002年，阿里巴巴也實現了盈利，馬云在當年年初說“今年計劃賺一塊錢”，最后現金盈利沖破了600萬，原因也是由量變帶來的質變：阿里巴巴的商人會員注冊數量突破了100萬家，在這個量級上為商業周轉做生意，不賺錢都難。
對了，前文說到亞馬遜也是在2002年實現了盈利，那么在那一年，亞馬遜究竟做了什么呢？兩件事兒，一個是物流，亞馬遜在2002年開始實施購物超過25美元即免運費的活動，把物流成本從用戶的消費成本里擠了出去，另一個是倉儲，依靠零庫存運轉和建立配送中心來提升效率，把節約下來的錢用來補貼物流，同樣依靠量變引發了質變。那么，我們聽說2013年京東要做什么？招2萬名快遞員、買80萬平方米的地皮建倉庫。
瞧，又對上了。
